Karol Danielak – ekspert z ponad 15-letnim doświadczeniem w zarządzaniu produkcją i łańcuchem dostaw, specjalizujący się w branżach takich jak automotive, aerospace oraz produkcja dla przemysłu i FMCG. W swojej karierze zajmuje się przede wszystkim zarządzaniem operacyjnym, wdrażaniem narzędzi cyfrowych, procesami digitalizacji i doskonaleniem procesów operacyjnych. W ostatnich latach koncentrował się głównie na cyfrowej transformacji, modernizacji infrastruktury IT oraz zarządzaniu zespołami. Swoje podejście opiera na skutecznym połączeniu operacji z technologią w celu osiągnięcia doskonałości procesów.
Autentika: Jaki był najciekawszy projekt związany z optymalizacją narzędzi i procesami, w jakim brałeś udział?
Karol Danielak: W ostatnich latach, podczas pracy w polskiej firmie produkcyjnej, zajmowałem się koordynowaniem wielu punktowych projektów obejmujących kluczowe obszary w organizacji. Początkowo były to projekty rozproszone, ale szybko zorientowałem się, że trzeba podejść do nich bardziej programowo. W ten sposób powstał program, który nazwaliśmy Digitalizacją Procesów Biznesowych i którym miałem przyjemność prowadzić.
Celem programu było przemodelowanie i unowocześnienie naszych procesów biznesowych oraz wsparcie ich systemami IT. Skupiliśmy się głównie na identyfikowaniu wartości dodanej w procesach i restrukturyzowaniu tam, gdzie brakowało tej wartości lub gdzie proces generował defekty – w tak zwanych "szarych strefach" odpowiedzialności.
W ramach programu dodawaliśmy nowe systemy, wprowadzaliśmy automatyzację oraz odświeżyliśmy istniejące rozwiązania. Proces obejmował także szkolenie użytkowników.
Kto był zaangażowany w ten proces? Z kim współpracowałeś najbliżej?
Program Digitalizacji Procesów Biznesowych objął całą firmę i każdy dział – co było kluczowe dla transformacji. Oczywiście, wielką rolę odegrał dział IT, ale zaangażowana była właściwie cała firma. Dodatkowo, wspomagały nas firmy zewnętrzne, łącznie około kilkudziesięciu osób.
W tym miejscu wspomnę, że podobne partnerstwa są bardzo ważne w całym procesie – ale najważniejsze, by partner nie tylko dostarczył oprogramowanie, ale także dążył do zrozumienia i rozwiązania problemów organizacji. Taki partner to naprawdę wielka wartość, a w momencie uruchomienia rozwiązania ta relacja nabiera jeszcze głębszego znaczenia, ponieważ wtedy stajemy przed koniecznością adaptacji do zmieniających się potrzeb biznesowych i określenia kolejnych kroków.
Skupienie się jedynie na wdrożeniu narzędzia bez kontynuacji współpracy mogłoby prowadzić do problemów z dostosowaniem narzędzia do nowych procesów i utrzymaniem zgodności z rzeczywistością. Aby odnieść sukces, konieczna jest długofalowa współpraca.
W jaki sposób zarządziliście tymi zmianami od strony ludzi? Czy w trakcie transformacji w zespołach pojawił się opór przed zmianami?
Faktycznie, największe wyzwania w całym projekcie dotyczyły właśnie obszaru relacji międzyludzkich. W tym kontekście, z mojej perspektywy mogę wskazać trzy kluczowe aspekty.
Pierwszym z nich są kompetencje ludzkie, zarówno w obszarze biznesowym, obejmujące umiejętności kierowników i kadry menedżerskiej, jak i kompetencje związane z obszarem IT. Istotne jest, by menedżerowie zrozumieli, jak realnie na co dzień wygląda praca ludzi w ich dziale, co dokładnie robią i jak przebiega proces. Tutaj wykonaliśmy sporą pracę edukacyjną, jeśli chodzi o rozumienie tych procesów, mapowanie ich oraz podstawową analizę biznesową.
Drugi aspekt dotyczy biegłości technologicznej. Chodziło o to, by użytkownicy nadążali za zmianami w podstawowych narzędziach takich jak SharePoint, Office 365 i Teams. Wdrożenie tych narzędzi dostarczyło wielu nowych możliwości, ale zrozumienie ich w pełni było dla niektórych użytkowników wyzwaniem, podobnie jak odkrycie możliwości współpracy pomiędzy tymi systemami, tworzenia automatyzacji i przepływów. Te narzędzia mogą być ogromnym udogodnieniem w codziennej pracy, konieczna jest jednak wiedza, co i jak działa.
Oba obszary – mapowanie procesów i budowanie kompetencji cyfrowych adresowaliśmy przede wszystkim poprzez edukację i pokazywanie, poprzez szkolenia na gotowym materiale. Mówiąc wprost, łatwiej uczymy się, gdy sami coś klikamy – i takie podejście również zastosowaliśmy.
Trzecim aspektem, który dość często pojawia się przy okazji wdrożeń narzędzi to generalna obawa przed zmianą i obawa o zachowanie miejsca pracy, zwłaszcza wśród pracowników z długoletnim stażem. Dla wielu nowe technologie to ogromna zmiana, pojawiają się pytania w rodzaju "czy poradzę sobie z ich obsługą?", "czy nie będę musiał więcej pracować?". Jeśli ktoś pracował w sposób "analogowy", niekoniecznie wie, co to jest OneDrive, a tym bardziej
zaawansowane narzędzia klasy BPM systemy typu Power BI czy APS.
Chcę tu podkreślić, że te wyzwania pojawiają się niezależnie od wieku i że drogą do sukcesu jest edukacja, pokazywanie użytkownikom, jak skutecznie korzystać z narzędzi. Mimo że proces ten wymagał czasu, udało się zaadresować trudności i umożliwić pełne wykorzystanie narzędzi przez pracowników. Do sukcesu na pewno przyczyniły się cierpliwość, wytrwałość oraz wsparcie ze strony osób wdrażających i działu IT.
Czy w kontekście wdrożeń istotny był UX narzędzi, łatwość ich obsługi, intuicyjność i przyjazny interfejs? Czy też głównym celem było automatyzacja, poprawa efektywności i wydolności?
Skupiliśmy się głównie na funkcjonalności, mając na uwadze realizację procesów biznesowych. Chociaż uwzględniliśmy opinie użytkowników dotyczące UX, to w przypadku wdrożenia np. systemu MES (manufacturing execution system) na produkcji, ze względu na ograniczenia ekranu terminala roboczego, musieliśmy skoncentrować się przede wszystkim na umieszczeniu wszystkich funkcji w interfejsie. Stawialiśmy na minimalizację widocznych elementów, kafelków i raportowania, aby ułatwić wygodne korzystanie, choć priorytetem była funkcjonalność.
W późniejszych wdrożeniach, tam gdzie było to możliwe, np. w systemach raportowania i BI, staraliśmy się, by dane były prezentowane w bardziej czytelny sposób i by do minimum ograniczyć konieczność ich ręcznego wklepywania. Wprowadziliśmy zewnętrzne narzędzia, umożliwiające przygotowanie atrakcyjnych raportów i wykresów, co poprawiło przejrzystość i zrozumiałość informacji, zwłaszcza dla pracowników na produkcji.
Czy według Ciebie, wdrożenie i zaakceptowanie nowego narzędzia kończy proces, czy też jest dopiero początkiem drogi?
Zdecydowanie to początek podróży. Fazy projektowania, testowania, wdrażania, to jedno, ale utrzymanie zaimplementowanych narzędzi to osobna historia. Tak naprawdę to najtrudniejsza kwestia, ponieważ wymaga zaangażowania użytkowników. W tym przypadku sprawdza się obecność tzw. "kluczowego użytkownika", który jest przeszkolony z danej platformy i odgrywa istotną rolę w szkoleniu innych oraz zbieraniu informacji zwrotnych na temat potencjalnych ulepszeń czy usprawnień systemu. Również kierownik obszaru musi zrozumieć, że zmiana w procesie biznesowym wymaga równoczesnej aktualizacji narzędzia, aby uniknąć zbędnego powrotu do tradycyjnych rozwiązań, takich jak Excel.
Ważne jest też myślenie o tym, że jeśli zmieni się proces, to konieczna może być aktualizacja narzędzia do nowych wymagań. Tutaj znów potrzebujemy przeszkolonych użytkowników, którzy będą rozumieć, co zostało wdrożone i jednocześnie jak działa rzeczywistość biznesowa i jak ewentualne zmiany w procesach mogą wpłynąć na funkcjonowanie narzędzi.
Przykładowo, jeśli zmienia się przepływ faktur, organizacja tych zmian w narzędziu musi być odzwierciedlona w procesach biznesowych. Świadomość tych zmian jest niezbędna, by narzędzia nie "umarły", tylko funkcjonowały na stałe.
Na co jeszcze warto zwrócić uwagę przy okazji cyfryzacji przedsiębiorstwa?
Często, zaczynając jeden proces, odkrywa się zaległości w innych, a nierzadko także w całej infrastrukturze technologicznej. My także odkryliśmy, że mamy spory dług technologiczny – pierwsze rozwiązania typu ERP były wdrożone w okolicy 2007 roku, a następnie brakowało systematycznego ich utrzymania, co prowadziło do problemów z aktualizacjami, szkoleniem użytkowników i zarządzaniem master datą.
System nie był dostosowany do ewoluujących procesów, w samej infrastrukturze także mieliśmy spore zaległości i tak naprawdę ich naprawa była jednym z pierwszych etapów projektu. Dlatego, mimo że wdrożyliśmy liczne zmiany, było trudno bezpośrednio określić ich skuteczność ze względu na brak jasnych procesów i mierników przed wdrożeniem.
Nie mieliśmy jak tego zmierzyć, do czego się odnieść. Tak więc mimo znacznych nakładów finansowych, szczególnie na wymianę infrastruktury, ich bezpośredni wpływ na wydajność był trudny do określenia. Widoczne efekty zobaczyliśmy po dwóch latach w postaci szybszych procesów, skróconego czasu przetwarzania informacji, wzrostu efektywności i zwiększonej produkcji przy mniejszym zużyciu zasobów. Organizacja pracowała sprawniej, co było wyraźnie zauważalne.
Ostateczny pomiar skuteczności i rozwoju systemów przewidujemy dopiero w obecnym roku, gdy procesy już będą ustabilizowane, umożliwiając ocenę dodatkowych usprawnień czy rozwoju.
Czy w takim razie wciąż w Twojej branży mierzenie efektywności procesów jest świeżym tematem?
Podam przykład. Przed wdrożeniem nowych systemów trudno było zmierzyć czas przetwarzania faktur od ich wejścia do zakładu aż do momentu zapłacenia. Ludzie przekazywali faktury do administracji, rejestrowano je, ale nie istniał żaden wskaźnik, gdzie i ile czasu faktura się znajduje. Obecnie, dzięki zastosowaniu BPM (Business Process Management), wiemy dokładnie, kiedy faktura trafia do systemu, ile czasu może spędzić na każdym etapie procesu, i gdzie się ewentualnie zatrzymuje. To otwiera potencjał do pomiaru i optymalizacji czasu przetwarzania.
Ciekawy przypadek mieliśmy też w obszarze raportowania. Przy każdym nowym systemie wdrażaliśmy raporty pokazujące wskaźniki i informacje, których oczekiwali kierownicy i użytkownicy. Jednak, gdy po roku zaczęliśmy mierzyć, ile razy poszczególne raporty były otwierane, okazało się, że tylko około ⅓ jest aktywnie używana. To pokazało, że dostarczenie użytkownikom oczekiwanych danych i informacji o procesach nie zwiększa automatycznie ich efektywności.
Obniżało za to efektywność osób potrzebnych do tworzenia raportów. Pomiar rzeczywistego użytkowania raportów pozwolił nam zoptymalizować nasze zasoby i dostosować się do realnych potrzeb.
Wspomniałeś wcześniej, że korzystaliście ze wsparcia zewnętrznych firm w procesie. Jak z Twojego punktu widzenia wyglądają wady i zalety budowania systemów wewnątrz organizacji i zlecania ich na zewnątrz?
Bardzo interesujące pytanie – a to dlatego, że, aby wybrać odpowiednie narzędzie, trzeba mieć dobrze skonkretyzowany proces i standard. To jest podstawa. Posiadając dobrze opisany proces biznesowy, możemy porównać go z zewnętrznymi standardami, z rynkowym benchmarkiem lub sposobem działania innych firm. To pozwala zrozumieć, czy jesteśmy bliscy standardu, czy też wymagamy niestandardowych narzędzi.
Z mojego doświadczenia wynika, że długofalowo lepszym podejściem jest wybieranie narzędzi dostępnych na rynku, nawet jeśli wymaga to dostosowania naszego procesu. Dlaczego? Ponieważ łatwiej jest dostosować proces do standardowego narzędzia, które podlega regularnym aktualizacjom, niż tworzyć niestandardowe narzędzia, które wymagają skomplikowanych dostosowań i utrzymania.
Kiedy nie możemy użyć standardowego narzędzia, można sięgnąć po narzędzia customowe, ale według mnie większość procesów w organizacjach nie jest aż tak wyjątkowych, by trzeba było stosować niestandardowe rozwiązania.
Uważam, że customizacja nie powinna być nadmierna i że warto być tu ostrożnym, by potem uniknąć trudności podczas wdrożenia. Można robić pilotażowe projekty, proste rozwiązania, testować na małej grupie użytkowników i dopiero potem rozwijać, by nie utknąć na implementacji. Bywa, że zamiast pół roku, wdrożenie zajmuje wtedy półtora, cały projekt się rozrasta na zasadzie efektu kuli śniegowej i zostajemy z rozwiązaniem, które trzeba nieustannie dostosowywać i sprawdzać, czy jest kompatybilne z podstawową wersją systemu.
Jeśli chodzi o budowanie narzędzi wewnątrz, to uważam, że warto inwestować w takie kompetencje i rozwiązania szczególnie w obszarze raportowania czy przetwarzania danych. W obszarze BPM postawiliśmy np. na tzw. "programistę obywatelskiego" – użytkownika biznesowego, który ma zarówno wiedzę biznesową, jak i umiejętności IT, i jest gotów rozwijać narzędzia zgodnie z wewnętrznymi potrzebami. To podejście jest dla mnie przyszłością, ponieważ tworzy elastyczne i dostosowane do specyfiki firmy rozwiązania.O niskim koszcie oraz dużej szybkości wdrożenia.
A co z AI? Czy to również przyszłość w obszarze narzędzi cyfrowych?
Myślę, że tutaj na razie popularne są głównie narzędzia do podnoszenia własnej produktywności, dostępne zresztą już w pakiecie Office czy na innych platformach. Takie, które usprawniają np. odpowiadanie na maile. Możemy samodzielnie skonfigurować sobie prosty przepływ, który wywoła konkretne akcje, takie jak wysłanie kolejnego maila czy zaplanowanie wydarzenia w kalendarzu.
Mogą to także być narzędzia umożliwiające np. zarządzanie akceptacją urlopów. Można stworzyć taki przepływ na mailu, który pozwoli złożyć wniosek o urlop, a przełożony może go zaakceptować lub odrzucić. To tylko podstawowe przykłady, ale tego rodzaju narzędzi jest naprawdę wiele, a ich zaletą jest niski koszt i łatwość obsługi.
Jestem przekonany, że tego typu technologie będą rozwijać się dalej i nie zdziwi mnie, jeśli wkrótce pojawią się rozwiązania, które pozwolą programować czy wprowadzać komendy głosowe do systemu, na przykład poprzez wysłanie maila od użytkownika X do użytkownika Z. Wkrótce będziemy mogli przekształcać te interakcje w płynne przepływy w systemie. To naprawdę jest przyszłość modelowania procesów biznesowych i automatyzacji, co na pewno bardzo ułatwi wiele rzeczy.
Jednak musimy pamiętać, że są również wyzwania związane z bezpieczeństwem i zarządzaniem danymi, zwłaszcza gdy część tych rozwiązań działa w chmurze. Ważne jest, aby organizacje opracowywały polityki i standardy dotyczące korzystania ze sztucznej inteligencji.
Czy masz jakąś radę dla innych profesjonalistów zajmujących się automatyzacją i optymalizacją procesów, którą chciałbyś się podzielić?
Myślę, że polskie firmy na procesie digitalizacji mogą bardzo wiele skorzystać – i warto, by to robiły. Dlaczego? Międzynarodowe korporacje, które są na polskim rynku od 10, 20 czy 30 lat, przyniosły ze sobą swoje narzędzia cyfrowe. Ludzie, którzy w tych firmach pracowali rozumieli, że istnieją określone procesy, które wymagają określonej interakcji z systemem. Z tego względu w tych organizacjach trudno jest lokalnie wdrożyć coś o dużym wpływie na całą firmę – decyzje podejmowane są w centrali poza Polską, a procesy decyzyjne są długie i skomplikowane. Koszt jest duży, a efekt wdrożenia jest ograniczony.
Dlatego właśnie polskie firmy mogą tu wygrać i stać się beneficjentami zmian. Często przez ostatnie lata dynamicznie rosły operacyjnie, ale mogły nie mieć skupienia na kwestii procesów i narzędzi. Teraz, gdy osiągnęły pewną skalę, pojawia się potrzeba uporządkowania tych aspektów. To jest moment, w którym dobre wdrożenia i skuteczne narzędzia mogą przynieść znaczne korzyści, zwiększając wydajność lub redukując koszty o dziesiątki lub nawet setki procent – jeśli tylko jasno zdefiniujemy mierniki efektywności.
To może być nisko wiszący owoc, a dobre narzędzia mogą przynieść ogromne korzyści. Szczególnie jeśli znajdziemy zaufanego partnera, który nie chce tylko sprzedać nam rozwiązania, ale dostarczyć narzędzie do rozwiązania problemów organizacji i pomoże w efektywnym jego wykorzystaniu i rozwijaniu.